[Japan]JSR주식회사 코시바 미츠노부(小柴満信)씨 Top Interview - 기업가정신 세계일주

보도 일자 : 2012년 01월 27일
보도 매체 : BIZGate
보도 출처 : http://bizgate.nikkei.co.jp/special/glf/interview/index.aspx?n=MMBIa3000026012012&page=1 

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JSR주식회사 코시바 미츠노부(小柴満信)씨 Top Interview

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기사 번역 : 강혜영 특파원

Top Interview 리더의 시점  JSR주식회사 코시바 미츠노부小柴満信씨 자원을 통해서 새로운 가치를 창조 곤란한 때일수록 공정하게 고분자화학의 톱메카인 JSR은, 1990년대부터 적극적인 글로벌화를 추진해 나가, 현재는 해외매출고비율이 44%로 올랐다. 머터리얼즈 이노베이션으로 세계의 리딩컴퍼니에 소재를 제공하고, 성장을 이뤄낸 JSR. 그 글로벌전략의 걸어온 길과 인재육성에 대해 이야기를 들었다. (인터뷰어는 주식회사 글로비즈 글로비즈ㆍ오거나이제이션ㆍ러닝 컴퍼니ㆍ프레지던트의 타카하시 료씨)

 

ＪＳＲ주식회사 대표중역회장

코시바 미츠노부(小柴満信)씨

타카하시 료(高橋亨)씨(이하 경칭생략) : 귀사는 합성고무의 국제회사로써 설립하여, 창립40주년이 되는 1997년에 JSR사로 회사명을 변경하였습니다. 90년대 이후엔, 성장이 두드러진 정보ㆍ통신분야에서도 글로벌한 사업전계를 적극적으로 추진해가고 있습니다만, 한마디로 표현하면 어떤 회사입니까? 

코시바 미츠노부씨(이하 경칭생략) : 오해를 두려워하지 않고 말하자면, 스텔스(stealth)회사입니다. 예를 들면 페라리나 iPhone과 같은 최첨단제품에는, 어딘가 저희의 기술을 살린 소재를 사용하고 있습니다. 시대가 변하여 달라져도 항상 그 시대를 대표하는 성장산업을 뒤에서 지탱하는 기업으로 계속해서 있다는 의미입니다.

 

또한, 고객기업으로써는 공격적이고 믿음직한 존재, 경쟁사에게는 모르는 새에 뒤에서 제치고 나아가는 강경한 존재로 있고 싶다고 생각합니다.

 

타카하시(高橋) : "시장이 있는 곳을 파악하는 것"을 명제로 해온 결과, 수년 후에는 해외매출고비율이 50%를 넘어설 전망입니다. 이후 점점 더 글로벌로 승부해가는 데에 있어, 귀사는 어떤 강점을 살리려고 합니까?

 

코시바 : 당사는 평소에 성장분석을 확인하고, 그 업계의 리딩컴퍼니와 1대1의 관계를 구축하여, 제품을 생산해왔습니다. 이른바 one on one innovation입니다. 타이어에도 반도체에도 액정디스플레이에도, 세계의 톱기업은 몇 개의 회사로 추려집니다. 그 기업들의 로드맵을 공유하여, 최고 경영자에서 기술자에게 다다르기까지 멀티레이어의 관계를 구축해서 개발을 진행해가는 것이 당사의 강점입니다. 이후엔 그것을 유지하면서, 환경・에너지나 메디컬 등, one on many의 시장에 어떻게 치고 들어갈 것인지가 다음의 도전입니다.

 

타카하시 : 시장에 가까운 곳에서 개발해야한다는 것을 알고 있어도, 내부 자원이 할애되는 우려 등으로 고민하고, 판단을 주저하는 기업도 적지 않습니다. 귀사는 화인(반도체・액정재료) 사업으로 인텔이나 모토로라 등과 관계를 맺고, 미국시장에 성공했습니다만, 그것이 실현 가능했던 이유는 무엇입니까?

 

코시바 : 옛날에는 일본에서 개발 완성도를 높여서 수출하는 것이 보통의 방법이었습니다만, 90년대, 반도체 등의 최첨단시장이었던 미국에서는, 일본에서 개발한 소재는 통용되지 않았습니다. 그 때 당시 경영자가 Top-Down(하양식)방식에 의해 일본 측의 사고방식을 바뀌게 해준 덕분에, 우리들은 본사의 눈치를 보는 일 없이 안심하고 미국의 기업고객에 헌신을 할 수 있었습니다.

 

 

주식회사 글로비즈 글로비즈 ㆍ

오거나이제이션ㆍ러닝 컴퍼니ㆍ

프레지던트 타카하시 료씨

 

글로벌화의 시대에 일본에서만 개발하고 있는 것으로는 리소스 부족에 빠지고 본사에서 전부를 컨트롤하는 것도 어렵습니다. 90년대, 당사는 석유화학산업에서 화인사업으로 다각화를 도모하는 동시에 글로벌화와 화인화를 동시에 추진한 것이, 2000년 이후의 성장으로 이어진 것이라고 생각하고 있습니다.

 

타카하시: 최고경영자의 경영판단이 컸다는 것입니까? 당시, 미국의 자회사를 담당하고 있었던 코시바 사장 자신은, 어떤 마음으로 계셨습니까?

 

코시바 : 당시, 자신은 일본 쪽에 맞추지 않고 미국에서 인정받아 성공하고 싶다는 기분이 강했습니다. 당사의 미국 자회사는 조직상, 본사 예하 소속이 아닌 평등한 관계입니다. 저는 그룹기업에 대해서, 일이 생길 때마다 '본사를 보지 말고 일을 해라'라고 말하고 있습니다만, 어떤 의미로는 자신이 회사를 만든다는 기개도 필요하다고 생각합니다.

 

타카하시 : 글로벌 전개가 가속하는 중, 해외거점을 포함하여 조직을 구성하는 멤버의 다양성의 현황은 어떻습니까?

 

 

코시바 미츠노부 씨

 

코시바 : 지금, 그룹의 회원 5200명 중 외국인 회원은 800명 정도 됩니다. 2020년에는 글로벌화가 진행되어 전체 6500명 정도가 될 전망입니다만, 그 중 1000~2000명은 외국인이 되겠지요. 이후에는 점점 더 다양성을 수용하는 체질을 만들지 않으면 안 됩니다.

 

타카하시 : 다양성을 받아들이면서, 조직이 목표하는 성과에 대해서 동일한 방향을 향해 나가기 위해서는 '이념의 공유'에 커다란 역할이 있다고 생각됩니다.

 

코시바 : 당사는 'Materials Innovation' 즉 '자원을 통해서 가치를 창출하고 회사에 공헌하는 것'을 기업이념으로 하고 있습니다. 이 이념을 방침이나 행동지침까지 반영하여, 해외거점을 포함한 그룹기업에도 침투를 진행하고 있는 중입니다.

 

타카하시 : 'Materials Innovation' 을 행동레벨로 표현하면 구체적으로는 어떤 의미가 되는 것입니까?

 

코시바 : 자원에 집중하여 그것을 서로 융합하는 것으로, 현재 현존하지 않은 새로운 가치를 만들어 내는 것입니다. 예를 들면, 새로운 소재를 사용하여 새로운 축전 장치를 제창하는 등, 지금은 가능하지 않는 것을 가능하도록 만들어 가는 것입니다.

 

타카하시 : 귀사는 리더의 조기발굴이나, 교육에 힘을 쏟고 계십니다. 글로벌 인재를 육성하는데 있어 중요하게 여겨지는 것은 무엇입니까?

 

코시바 : 좋은 리더는 좋은 경험을 갖고 있습니다. 그런 의미로, 한 사람 한 사람의 육성계획을 갖고, 교육훈련과 연동시키며 적재적소에 해당인력을 배치하는 것을 생각하고 있습니다. 그 사람으로부터 이런 능력을 키워내고 싶기 때문에 이런 체험을 하게하자는 의도를 가지고 작업을 할당합니다.

 

그러한 생각에서 35세 전후의 중견사원을 대상으로 한 차세대 리더연수에도 대처를 시작하던 중입니다. 이 연령대에서 리더에게 필요한 교육을 받는 것은 동기부여의 측면에서도 마음가짐의 측면에서도 큰 의미가 있습니다. 이러한 연수는 해외에도 확대하여, 국내외에서 차세대의 글로벌 리더를 육성해갈 생각입니다.

 

 

타카하시 료 씨

 

또한, 중기 경영계획에서는 다시 글로벌화에 대처하여, 이제까지 사업부별로 실시했었던 언어교육이나 해외트레이닝을 회사전체에서 실시하는 것으로 했습니다. 언어에 대해서는 영어와 더불어 중국어나 한국어 교육도 포함하고 있습니다. 지금으로는 영어가 가능한 기술자도 늘어나 외국인과 함께하는 회의나 프레젠테이션은 영어로 진행하는 것이 당연하게 되어가고 있습니다. 외국어의 능력은 도구에 지나지 않기 때문에, 영어의 사내공용화는 불필요하다고 생각합니다만, 어느 정도의 어학력은 필요합니다.

 

당사에서는 90년대부터 20년에 걸쳐 힘든 시기에도 빠지지 않고 매년 수명의 사원을 해외유학을 시키고 있습니다만, 그 성과도 점점 오르고 있다고 느끼고 있습니다.

 

타카하시 : 해외유학제도를 마련하고 있는 기업은 많이 있지만, 그것을 잘 살리지 않았다는 이야기도 들리고 있습니다.

 

코시바 : 저는 직접적인 리턴은 원하지 않습니다. 해외에서의 경험을 통해서 자기 자신의 폭을 넓히고 여러 사람과의 네트워크를 구축한다면 장래에 반드시 도움이 되는 시기가 올 것이라고 믿고 있기 때문입니다.

 

타카하시 : 저도 상업시대에 이란이나 벨기에에 주재하고 있었습니다만, 상식이나 가치관, 상습관이 다른 해외에서는 여러 가지 곤란이 있었습니다. 글로벌 비즈니스로 성공하는 사람에게 빠져서는 안 되는 요건을 한 가지 꼽는다면 무엇입니까?

 

코시바 : 공정함(Fair)입니다. 냉정할 때에는 누구든지 공정하게 되지만, 문제는 곤경에 몰리게 되었을 때입니다. 특히 해외에서, 아무도 도와주지 않는 괴로운 상황아래에서는 논리성을 잃고 얼마나 공정한 판단이 가능하겠습니까. 성실하게 공정한 행동을 관철하는 것이 최종적으로 성공을 얻을 수 있는 가장 중요한 요구사항 입니다.

 

공급업체는 기술력이나 가격만으로 정해지는 것이 아닙니다. 트러블을 얼마나 빨리 성실하게 해결하는가도 중요한 포인트입니다. 제품이 아직 없는 단계에서 선택받는 공급업체가 되는 것이 당사의 이상입니다만, 그것을 위해서는 평소부터 공정하게 성실한 거래관계를 구축할 필요가 있습니다.

 

[ 2012/1/27 갱신 ]

 

[Profile]

ＪＳＲ주식회사 대표중역회장코시바 미츠노부(小柴 満信)씨

1980 년 치바 대학 대학원 공학 연구과 석사 과정 수료, 같은 해 미국 위스콘신 주립 위스콘신 대학교 대학원 재학, 81 년 일본합성고무 주식 회사 (현 JSR 주식 회사) 입사. 90 년 UCB-JSR ELECTRONICS, INC (현 JSR Micro, Inc.) 출향. 2004 년 JSR 이사 전자 재료 사업 부장, 05 나이 자리 경영자 전자 재료 사업 부장 겸 파인 시스템 사업 담당 보좌역, 2006 년 전무 이사 전자 재료 사업 부장. 08 년 전무 이사. 09 년 4 월부터 현직.

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기사원문

高橋亨氏（以下敬称略）　貴社は合成ゴムの国策会社として設立され、創立40周年となる1997年にＪＳＲへと社名変更されました。90年代以降は、成長著しい情報・通信分野でもグローバルな事業展開を積極的に推し進めていますが、一言で表すとどんな会社ですか。

ＪＳＲ株式会社　代表取締役社長
小柴 満信 氏

小柴満信氏（以下敬称略）　誤解を恐れずに言えば、ステルスカンパニーです。例えばフェラーリやiPhoneといった最先端の製品には、どこかに我々の技術を生かした素材が使われています。時代が移り変わっても、常にその時代を代表する成長産業を裏で支えていく企業であり続けるという意味です。

　また、顧客企業にとってはアグレッシブな頼もしい存在、競合他社にとっては知らないうちに背後から追い抜いていくような手強い存在でありたいと思っています。

高橋　“市場のあるところを捉えること”を命題としてきた結果、数年後には海外売上高比率が50％を超える見通しですね。今後ますますグローバルで勝負していくに当たり、貴社はどのような強みを生かそうとされているのですか。

小柴　当社は常に成長分野を見極め、その業界のリーディングカンパニーと１対１の関係を築き、モノを生み出してきました。いわばone on one innovationです。タイヤでも半導体でも液晶ディスプレーでも、世界のトップ企業は数社に絞られます。それらの企業とロードマップを共有し、経営トップから技術者にいたるまでマルチレイヤーの関係を構築して開発を進めているのが当社の強みです。今後はそれを維持しつつ、環境・エネルギーやメディカルなど、one on manyの市場にどう切り込んでいくかが、次のチャレンジです。

高橋　マーケットに近いところで開発すべきだとわかっていても、内部リソースが割かれる懸念等で判断に悩み、ちゅうちょする企業も少なくありません。一方、貴社はファイン（半導体・液晶材料）事業でインテルやモトローラなどと関係を築き、米国市場で成功されたわけですが、それが実現できたのはなぜでしょうか。

小柴　昔は日本で開発し完成度を高めて輸出するのが普通のやり方でしたが、90年代、半導体などの最先端市場であった米国では、日本で開発した素材は通用しませんでした。その際、当時の経営者がトップダウンによって日本側のメンタリティを変えてくれたおかげで、私たちは本社の顔色をうかがうことなく、安心して米国の顧客企業にコミットしていくことができました。

株式会社グロービス グロービス・
オーガニゼーション・ラーニング
カンパニー・プレジデント
高橋 亨 氏

　グローバル化の時代に日本だけで開発していたのでは、リソース不足に陥りますし、本社ですべてをコントロールするのは難しい。90年代、当社は石油化学事業からファイン事業へと多角化を図ると同時に、グローバル化を推し進めました。当時の経営者が自分の目で見て自分で決断し、グローバル化とファイン化を同時に進めたことが、2000年以降の成長につながったと考えています。

高橋　トップの経営判断が大きかったということですが、当時、米国の子会社を任されていた小柴社長ご自身は、どのようなマインドでいらっしゃったのでしょうか。

小柴　当時、自分は日本のほうを向いておらず、米国で認められ、成功を収めたいといった気持ちが勝っていました。当社の米国子会社は組織上、本社の下ではなく、パラレルの関係です。私はグループ企業に対して、ことあるごとに「本社を見ないで仕事をしろ」と言っているのですが、ある意味、自分が会社を作るという気概も必要だと思います。

高橋　グローバル展開が加速する中、海外拠点を含め、組織を構成するメンバーの多様性の現状はいかがですか。

小柴 満信 氏

小柴　今、グループの社員5200人のうち、外国人社員は800名ほどです。2020年にはグローバル化が進み全体で6500人程度になる見込みですが、そのうち1000～2000人は外国人になるでしょう。今後はますます多様性を受容する体質を作らなくてはなりません。

高橋　多様性を受け入れながら、組織が目指す成果に対して同じベクトルに向けていくためには、「理念の共有」に大きな役割があると思われます。

小柴　当社は「Materials Innovation」つまり「マテリアルを通じて価値を創造し、社会に貢献する」ことを企業理念としています。この理念を方針や行動指針まで落とし込み、海外拠点を含むグループ企業にも浸透を進めているところです。

高橋　「Materials Innovation」を行動レベルで表現すると、具体的にはどういう意味になるのでしょうか。

小柴　マテリアルにこだわり、それらを掛け合わせることで、今は存在しない新たな価値を生み出すことです。例えば、新しい材料を使って、新しい蓄電デバイスを提唱するなど、今はできないことをできるようにしていくことです。

高橋　貴社はリーダーの早期発掘や、教育に力を入れておられます。グローバル人材を育成する上で、大切にされていることは何でしょうか。

小柴　良いリーダーは良い経験を持っています。その意味で、一人ひとりの育成計画を持ち、教育・トレーニングと連動させながら配置を考えています。この人にはこういう能力を伸ばしてもらいたいから、こういう体験をさせよう、という意図をもってタスクをアサインします。

　そうした考えから、35歳前後の中堅社員を対象とした次世代リーダー研修にも取り組みはじめたところです。この年代でリーダーに必要な教育を受けることは、動機付けの面でも心構えの面でも大きな意味があります。こうした研修は海外にも広げ、国内外で次世代のグローバルリーダーを育成していくつもりです。

高橋 亨 氏

　また、中期経営計画では再度グローバル化に取り組み、これまで事業部ごとに行っていた言語教育や海外トレーニングを会社全体で行うことにしました。言語については、英語に加え、中国語や韓国語の教育も取り入れています。今では英語ができる技術者も増え、外国人を交えた会議やプレゼンテーションは英語で行うのが当たり前になりつつあります。外国語の能力は道具にすぎないため、英語の社内公用化は不要だと考えていますが、ある程度の語学力は必要です。

　当社では90年代から20年にわたって、苦しいときにも欠かさず、毎年数名の社員を海外留学させてきましたが、その成果も徐々に上がってきていると感じています。

高橋　海外留学制度を設けている企業はたくさんありますが、それが生かし切れていないという話も耳にします。

小柴　私は直接的なリターンは求めません。海外での経験を通じて、自分自身の幅を広げ、様々な人とのネットワークを築ければ、将来必ず役に立つときがくると信じているからです。

高橋　私も商社時代にイランやベルギーに駐在していたのですが、常識や価値観、商習慣が違う海外では様々な困難があります。グローバルビジネスで成功する人に欠かせない要件を１つあげるとすれば何でしょうか。

小柴　フェアネスです。冷静なときにはだれでもフェアになれますが、問題は追い込まれたときです。特に海外で、だれも助けてくれないような苦しい状況下でも論理性を失わず、いかにフェアな判断ができるか。誠実でフェアな行動を貫き通すことが、最終的に成功を収める一番の要件です。

　サプライヤーは技術力や価格だけで決まるわけではありません。トラブルをいかに早く誠実に解決するかも重要なポイントです。製品がまだない段階で選ばれるサプライヤーになるのが当社の理想ですが、そのためには日頃からフェアで誠実な取引関係を構築する必要があります。

[ 2012/1/27 更新 ]

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