보도 일자 : 2012년 04월 17일
보도 매체 : 임팩트 스퀘어
보도 출처 : http://blog.naver.com/impactsquare/155749176
창업/기업가정신 관련 정보
사회적기업가정신, 그 뿌리를 찾아 나서다: 스티브 잡스부터 무하마드 유누스까지
사회적기업가정신에 대한 오해, 이제는 그만할 때도 되지 않았어?
사회적기업가정신. 분명 많이 들어본 단어임에도 ‘사회적기업가정신이 뭐지?’라는 질문에 는 선뜻 입이 떨어지지 않는 사람이 많을 것이다. 최근 몇년 새에 우리에게 부쩍 친숙해진 사회적기업, 그리고 스티브 잡스를 묘사할 때 빈번하게 등장하는 기업가정신이라는 단어를 어떻게 뭉뚱그려 놓은 말이 사회적기업가정신인 것 같아 보이기도 한다. 실제로 사회적기업가정신을 규정하는 기존의 시도는 ‘사회적기업’에 대한 정의를 먼저 내린 후에, 사회적기업을 설립한 사람 또는 사회적기업을 전문적으로 운영하는 사람을 ‘사회적기업가’로 구분하고 그러한 사람들의 가치 지향점 또는 리더십 방식 등을 ‘사회적기업가정신’으로 정의하는 방식에서 크게 벗어나지 않았던 것이 사실이다.
이런 방식으로 사회적기업가정신을 정의할 경우, 사회적기업을 어떻게 정의할 것인가에 대한 질문에 ‘사회적 문제를 영리 비즈니스 수단을 통해 해결하는 조직’ 이라고 기계적으로 답할 수 밖에 없는데, 이러한 정의는 사회적 문제와 영리 비즈니스의 수단은 과연 무엇이며 이것을 어떻게 결합하는지에 대한 실질적인 내용은 제공하지 못한다. 또한 이렇게 모호한 정의에서는 사회적기업가정신 또한 특정 형태 또는 성격의 조직을 설립하고 운영하는 사람의 태도 또는 특징에 한정될 수 밖에 없다. 예시를 한번 들어보자. 트위터와 페이스북 같은 SNS서비스가 중동의 봄, 뉴욕 월가 시위의 확산에 큰 역할을 했다고 알려져있는데, 그렇다면 우리는 기존의 불평등한 질서에 대한 저항도구로서 활용되었다는 사회적 맥락을 고려하여 이들을 사회적기업으로 평할 수 있는가? 그렇다면 마크 주커버그는 사회적기업가인가?
다소 거친 문제 제기이지만, 대부분의 사회적기업 및 사회적기업가 정의 방식에 따르면 위와 같은 혼동이 충분히 발생할 수 있는 것이 사실이다. 전세계적으로 또 우리나라에서도 예외없이 현재 사회적기업 및 사회적기업가정신에 대한 주목이 활발한 가운데, 이제는 사회적기업, 사회적기업가, 사회적기업가정신이라는 아직 완벽히 확립되지 않아 경계가 모호한 이 개념들에 대해 보다 구체적이고 명확한 연구와 접근방식이 필요하다. 이러한 맥락에서 기존의 접근 방법과는 반대로, 즉, 먼저 사회적기업가정신이 무엇인지 분명히 하고 이러한 정신에 의해 활동하는 사람이 목표한 성과를 내기 위해 설립한 조직을 사회적기업으로, 그리고 그 정신을 기반으로 사회적기업이라는 조직의 운영을 통해 성과를 거둔 사람을 사회적기업가로 보는 것이 보다 올바른 접근이다. 이러한 접근 방식에서 우선적으로 해결해야할 과제는 그렇다면 사회적기업가정신이 과연 무엇인가에 대한 물음에 답하는 것인데 임팩트스퀘어가 오랫동안 품어왔던 이 질문에 좋은 길잡이가 될만한 글을 발견하여 이번 포스트를 통해 소개하고자 한다.
이번 포스트를 통해 소개하는 <사회적기업가정신: 개념정의에 대한 사례(임팩트스퀘어가 임의로 번역한 가제)> (원제: Social Entrepreneurship: The Case for Definition>라는 제목의 아티클은 1998년부터 토론토 대학교(University of Toronto)의 로트만 경영대학교(Joseph L. Rotman School of Management)의 학장으로 재직하며 스콜 재단 이사회에서도 활동중인 Roger L.Martin과 스콜 재단의 회장이자 CEO인 Sally Osberg 이 Stanford Social Innovation Review(이하 SSIR) 2007년 봄호에 기고한 아티클이다. 이 글을 통해 필자들은 사회적기업가정신의 본질에 대한 깊은 통찰력을 바탕으로 그동안 사회적기업가정신에 대한 잘못된 정의와 오해를 명쾌하게 벗겨내는데 매우 도움이 되는 중요한 시사점들을 전달하고 있다. 사회적기업가정신은 임팩트스퀘어에서 늘 고민하고 연구하는 주제로서 중요한 의미를 지니는 만큼, 우리가 이 글을 함께 읽으며 치열하게 고민하고 토론하며 이해한 내용을 이번 포스트를 통해 여러분들에게 소개하고자 하며, 보다 많은 이들에게도 이 내용이 전달되고 공유될 수 있기를 바란다.
사회적기업가정신은 착한 마음이 아니라 기업가정신에서 출발
우리는 사회적기업가정신을 어떻게 정의할 수 있는가? 이 질문에 답하기 위해서는 우선 사회적기업가정신이 기업가정신에 뿌리를 둔, 파생된 개념임을 이해하는 것이 중요하다. 응? 뭔가 이상하다, 라고 순간 의문이 든다면 이 글을 읽고 있는 당신은 기업가정신이 시쳇말로 대박을 터뜨리자는, 즉 순수히 경제적 보상에 대한 동기에 기반하고 있다는 아주 잘못된 오해를 갖고 있을 확률이 상당히 높다. (물론 이윤 창출이라는 경제적인 동기도 기업가정신의 한 부분을 구성할 수는 있으나, 그것이 전체를 대체할 수 있는 것은 결코 아니다). 최근에 기업가정신학과가 대학에 생기는 등 기업가정신에 대한 관심이 점차 증대하고 있으나, 이 개념 또한 주목받기 시작한지 얼마되지 않아 아직 학계에서도 많은 연구가 필요한 부분이다. 갈길이 바쁘다. 어서 기업가정신이 과연 무엇인지 함께 생각해보자.
[이시대 기업가정신의 최고 아이콘 스티브 잡스 taken by Norman Seeff (1983) ]
출처: Rollingstone
얼마전 Fortune 지에서는 현 시대의 가장 위대한 12명의 기업가를 선정하여 발표하였는데 애플의 스티브 잡스, 마이크로소프트의 빌 게이츠, 페덱스의 프레드 스미스, 아마존의 제프 베조스, 구글의 래리 페이지와 세르게이 브린, 스타벅스의 하워드 슐츠, 페이스북의 마크 주커버그 등이 차례로 그 영예의 리스트에 올랐다. 그라민은행의 설립을 통해 기존의 전통적 금융서비스의 혜택을 입을 수 없었던 빈곤 여성들에게 무담보 소액대출 서비스를 제공, 방글라데시의 빈곤 문제 해결에 혁혁한 기여를 한 무하마드 유누스는 12번째로 이 리스트에 이름을 올렸다. (그라민은행은 사회적기업의 대표적인 사례로 자주 언급되지만, 방글라데시의 전직 경제학과 교수가 애플, 페이스북, 구글, 스타벅스 등 세계 굴지의 기업을 창업한 이들과 ‘위대한 기업가’로서 나란히 선정됐다는 점에 주목하자) 누가 뭐라해도 위대한 기업가라고 수긍할 만한 이 12명의 인물들은 과연 어떤 공통점을 보여주고 있는가? 그들을 위대한 기업가로 만들어준 그들만의 기업가정신, 이제부터 이를 한꺼풀씩 벗겨나가보자.
1_안정된 균형에서 불편함을 느끼다.
기업가정신은 안정되어 있지만 공정하지 못한, 개선이 필요한 현재의 균형 상태를 명확하게 인지하는 것에서부터 시작한다. 여기서 말하는 균형 상태란 무엇인가? 여름에 방안의 적정 온도를 유지하기 위해 자동으로 작동하는 에어컨이 있다고 생각해보자. 이 온도장치 시스템은 방안의 온도가 30도 이상이 되면 에어컨이 켜지고 18도 밑으로 내려가면 에어컨이 꺼지도록 셋팅이 되어 있다. 하지만 사람들은 일반적으로 실내 온도가 23도 밑으로만 내려가도 추위를 느끼기 때문에 온도가 이 기준 이하로 내려가면 에어컨이 돌아가는 상황에서 스웨터를 꺼내 입기 시작한다. 온도조절장치 시스템이라는 주어진 조건 하에서 에어컨은 계속 작동하고 사람들은 23도 이하로 온도가 떨어지면 스웨터를 입는 상태의 균형상태가 형성된 것이다. 이 상황이 비록 효율적이거나 최선은 아닐지라도 현재 상황에서 사람들이 취할 수 있는 최적의 결과라는 점에서 균형 상태로 이해할 수 있다. 이러한 상황에서 보통의 사람들은 실내온도가 쓸데없이 내려갔다며 추위를 불평하며 스웨터를 꺼내어 입지만 기업가는 이러한 균형을 발견하고 인지한다는 점이 중요하다.
그렇다면 실제 기업가들이 인지한 안정된 균형은 무엇이었을까? 애플의 스티브 잡스와 스티브 워즈니악은 중앙의 IT 직원이 통제하는 기존의 메인프레임 컴퓨터 환경내에서 이용자들이 IT 직원에 의하여 개발된 소프트웨어를 수동적으로 이용해야할 뿐만 아니라 작업을 하다 잘못되면 IT직원의 도움을 받기까지 몇주씩을 기다려야하는 불편한 균형상태를 인지했다. eBay 의 창업자 피에르 오미디아르와 제프 스콜은 집안의 중고품을 차고에서 판매하는 garage sale에서 판매자는 일반적으로 누가 최선의 구매자인지 모르고, 구매자들은 일반적으로 누가 최고의 판매자인지 모르는 상황을 포착하였다. 페덱스의 프레드 스미스 역시 한 도시에서 다른 도시로 택배를 보내는 과정에서 발견되는 도로, 비행기, 철도 등의 여러 교통수단 및 중앙 물류업체, 지역 물류업체 등의 파편적 채널을 거치는 복잡한 균형 상태를 발견하였다.
기업가는 안정된 불편한 균형 상태를 인지하는 것을 넘어서서 무엇이 그러한 균형 상태를 지속시키는지 거시적인 관점에서, 큰 그림을 볼 수 있는 사람이다. 즉 ‘왜 저러한 균형이 유지되고 있는 것이지?’ 라는 질문을 던지며 이에 대한 답을 탐구해나가는 사람들이 기업가라고 할 수 있다. 자동온도 조절장치의 예시에서는 에어컨이 작동을 멈추는 온도가 사람들이 추위를 느끼는 온도보다 5도 낮게 설정되어 있다는 점을 인지하는 것이 기존 균형에 대한 이해이다. 그리고 이러한 기존 균형 상태에서 기업가는 ‘불편함’을 느낀다는 점이 중요한 포인트인데 이 불편함은 기업가 자신이 직접 느끼는 것일 수도 있고 다른 사람이 느끼는 불편함에 기업가가 공감하는 것에서 출발할 수 있다. 이러한 불편함은 기업가로 하여금 ‘더 나은 무엇’, 즉 기존의 균형 상태와는 다른 ‘새로운 균형’에 대한 탐색을 시도하는 동력으로 작용한다.
2_가치제안의 기회를 포착하다.
가치제안이란 기업이 고객에게 전달하고자 약속하는 편익(benefits)이나 가치(value)를 표현한 것을 의미하는데 기업가는 기존의 균형 상태를 인지하고, 이해하고 거기서 느끼는 불편함을 바탕으로 현재 상황에서 새로운 균형을 만들어낼 수 있는 가치제안의 기회를 포착해내는 특성을 가지고 있다. 자동온도 조절장치의 예에서, 만약 5도 낮은 지점에서 꺼지도록 설계되어 있는 시스템을 바꿀 수 있다면, 그는 전력을 절약하고 항상 쾌적한 온도를 유지할 수 있는 가치를 이용자들에게 전달할 기회를 실현할 수 있는 사람인 것이다.
애플의 스티브 잡스와 스티브 워즈니악은 중앙에서 컨트롤하는 메인프레임 컴퓨터 시스템에 개인이 접근할 수 있다면, 즉 중앙 제어 장치를 개인별로 맞춤화(personalize) 할 수 있다면 개인들이 각자의 입맛에 맞게 프로그래밍을 하는데 몇 개월씩 기다려야 하는 수고를 들이지 않아도 되기 때문에 사용자들의 편익이 크게 증대될 것을 예측했다. 또한 eBay의 피에르 오미디아르와 제프 스콜의 경우 기존 garage sale에서는 최선의 구매자에게 판매자를 연결시킬 수 있는 방법은 전화번호부를 뒤져 원하는 상대가 나올 때까지 추적하는 법 밖에 없었지만, 최적의 구매자와 판매자를 효율적으로 만나게 하는 획기적인 채널이 있다면 판매자와 구매자가 모두 최적으로 만족하면서도 투입되는 비용을 최소화하는 효용 극대화의 편익이 창출될 수 있음을 파악했다. 페덱스의 프레드 스미스 역시 복잡한 단계를 거쳐야 하는 장거리 배송 시스템을 혁신한다면 빠르고 정확하게 물건을 배송하는 편익을 소비자가 누릴 수 있을 것임을 발견하였다는 점에서 이들 모두는 가치제안을 통해 기존의 균형과는 다른, 새로운 균형을 달성할 수 있는 기회를 포착한 공통점을 보인다.
3_바꾸기 위한 동기를 부여하다.
[기업가정신에 동기부여가 되는 힘은 바로 '변화' 자체에서 느끼는 열정!]
그렇다면 불편한 균형점을 발견하고 가치제안의 기회를 포착한 기업가들을 움직이는 힘은 무엇일까? 개인이나 조직이 어떤 일에 매력을 느끼고 투입가능한 자원과 노력을 활용해 성과 창출에 매진하기 위해서는 ‘동기 부여’의 과정이 필수적이다. 기업가의 동기부여는 현존하는 제품/서비스의 균형점에 대한 스스로 또는 타인의 불만족에 의해 유발되는 경험적인 요소와, 가치 제안 및 비즈니스화를 통해 기대되는 금전적 이익 또는 명예와 같은 동기들이 존재할 수 있다. 하지만 기업가정신의 동기부여에 있어 무엇보다도 주지해야하는 점은, 안정적이지만 많은 사람들이 불만족을 느끼는 차선균형을 비즈니스를 통해 새로운 균형으로 나아가게 하는 과정 자체가 기업가의 동기부여에 있어 결정적인 축이라는 사실이다. 즉, 기업가정신은 영감∙창의성∙직접 행동∙용기∙끈기 등의 여러 요소를 쏟으면서 안정적인 균형 상태의 개선에 대한 도전 자체를 가치있게 여기며, 그 과정에서 창출되는 변화에서 기쁨을 느끼며 스스로 동기를 부여받는 태도를 포함하는 것이다.
여기서 유념해야 할 점은, 기업가정신과 사회적기업가정신이 ‘동기부여'라는 요소에서 구분되는 것은 아니라는 사실이다. 기업가정신은 금전적 이익에 동기가 집중되어 있다든지, 사회적기업가정신은 사회적인 가치나 편익만을 추구한다는 인식은 따라서 유효하지 않은 것이다. 기업가와 사회적기업가 모두 기회를 발견하고, 끊임없이 자신의 비전 달성을 추구하며, 아이디어를 실제 구현해 내는 과정에서 얻게 되는 만족감 등의 심리적 보상에 보다 강한 동기부여를 느낀다는 것이 더 정확한 설명이다.
4_창조적인 솔루션을 만들어내다.
동기부여의 다음 과정은, 불편한 균형 상태 이면에 산재한 본질적 문제를 해결할 수 있는 창조적 솔루션을 마련하는 것이다. 기업가정신은 기존의 균형상태를 변형, 수정, 개량하는 수준이 아니라 문제의 본질을 해결하는 완전히 창조적인 솔루션을 추구한다는 점에서 혁신(innovation)의 과정을 핵심으로 내포하고 있다.
[창조적인 솔루션, 혁신은 기업가정신의 기본!]
출처: blog kaymanako
페덱스의 프레드 스미스는 미국에서 소포를 보낼때 지역 택배서비스가 택배를 받아서 원거리 도시에 보내는 공통 물류사에게 전달하고 이 공통 물류사를 거쳐 전달된 물품이 다시 해당 지역의 운송업체에 의해 최종 배달하는 복잡한 시스템의 차선 균형을 해결하기 위해, 택배 회사와 운송 회사 사이에서 더 효율적이고, 실수 없이 물품을 주고 받는 방법을 찾아내려 한 것이 아니었다. 대신 그는 각 지역별로 파편화된 기존의 물류라인을, 모든 도시에서 4시간이면 도착할 수 있도록 입지한 공항으로 통합, 모든 택배를 하나의 허브에 모은 뒤 각 지역으로 다시 배송하는 완전히 새로운 접근법을 시도함으로써 오늘날 전세계 어느 곳에도 하루만에 배송이 가능한 혁신적인 택배 물류 시스템을 창조하였다. (참고로 이러한 물류센터 개념의 허브를 만드는 아이디어를 스미스가 대학 때 수업 과제로 제출했다가 C학점을 받았다고 한다) 페덱스의 사례에서 보듯이 기존의 시스템에서 ‘더’ 좋게 혹은 ‘덜’ 불편하게 만드는 것은 혁신이 아니라 수정, 개량 정도에 지나지 않는다. 현존하는 제품의 수준에서 완전히 벗어나 새로운 수준으로 나아가는 것이 바로 창조적인 혁신이며, 이러한 혁신이 기업가정신을 규정하는데 중요한 요소인 것이다.
[Fedex의 Fred smith]
5_즉각적인 행동을 취하다.
구슬이 서말이라도 꿰어야 보배라는 말처럼, 아무리 좋은 솔루션이 있고 훌륭한 기회를 포착한다고 해도 실행을 통한 행동이 빠진다면 결코 원하는 가치 창출과 새로운 균형 창조를 이룰 수 없을 것이다. 기업가정신을 가진 이들은 그들이 인식하고 있는 불균형 상황에, 다른 사람이 개입해서 대신 문제를 해결하는 것을 기다리지 않고 자신이 즉각적으로 행동을 취하고 움직인다. 앞서 살펴본 개인의 창조적인 솔루션이 불편한 균형 상황을 직접 타개할 수 있을 때, 기업가는 이에 필요한 일련의 제반 활동들을 명확하게 이해하고 각 단계에 요구되는 활동들을 실행한다.
실제 기업가들의 예를 통해 기업가정신은 말과 생각에만 머무르는 것이 아니라 자신이 직접 즉각적인 행동에 뛰어드는데 있음을 살펴보자. 70년대에는 컴퓨터가 소수 전문가들의 전유물로 따라서 지금처럼 누구나 쉽게 쓸 수 있는 물건이 아니었음을 앞에서 여러번 언급하였다. 이러한 유저 입장에서 느끼는 불편한 균형 상태에서 누군가가 개인용 컴퓨터, 즉 오늘날 PC 산업의 기회를 보았다고 치자. 그리고 개인용 컴퓨터를 설계하고 시험 모델도 하나 만들어 낼 수 있을만큼 엔지니어링에 뛰어난 친구가 주변에 있었다고 하자. 하지만 이러한 상황에서, 어떤 사람은 퍼스널 컴퓨터라는 창조적인 솔루션이 가능하니 이를 만들어 보자고 IBM같은 회사에 제안서를 들고 갈 수도 있고, 어떤 사람은 기존의 중앙 통제형 방식을 반대하는 내용을 담은 피켓을 들고 거리에서 시위를 하거나 시민들의 서명을 받을 수도 있다. 하지만 기업가정신을 가진 사람들은 어떤 행동을 취할까? 바로 이 상황에서 스티브 잡스는 워즈니악이 만든 컴퓨터를 동네 컴퓨터 가게에 정식으로 판매하기 위해 애플이라는 기업 조직을 설립, 자신의 부모님 집 창고를 애플의 본사로 등록함으로써 자신들이 불편함을 느끼고 있던 균형 상태를 직접적으로 타개하는 사업 기회를 즉각적으로 현실화 시켰다.
아마도 가치 사슬이라는 말을 들어본 적이 있을 것이다. 가치 사슬 이론에서 우리가 배워야 할 부분은 이러한 행동 과정들을 분석적으로 살펴보고, 각 과정에서 필요한 행동들을 규명할 수 있다는 점이다. 가치 사슬과 직접 연계된 활동, 내외부 물류라던지 생산, 서비스와 마케팅, 그리고 가치 사슬과 간접 연계된 활동, 인력 관리라던지 재무 계획 등 각 과정에서 필요한 행동들을 즉각적으로 취하는 사람이 바로 기업가정신을 지닌 사람인 것이다.
6_용기로 위험을 감수하다.
그 다음으로 살펴볼 기업가정신의 특징은 용기로 위험을 감수하는 그들의 태도에 있다. 위험을 감수하고자 하는 의지는 행동의 전단계에 걸쳐 기업가가 가져야 할 태도라고 할 수 있는데 기업가는 결국 위험을 감수하고 실패와 정면으로 맞대결 함으로써, 남들이 불가능하다고 생각했던 일들을 해내는 사람이기 때문이다.
위험을 예측하고 이에 적절히 대응하고 직시하는 것이 중요한 이유는 기업가 그리고 기업가정신이 사후적인 개념(ex post)이라는 점에서 찾을 수 있다. 사후적인 개념, 어려운 말같이 들리지만 간단히 이야기 하면 기업가정신은 현실에서 그것이 성공적으로 증명된 후에야 기업가정신이라고 평가받을 수 있다는 뜻이다. 즉 어떤 개인이 남다른 사업 기회를 여러번 포착하고 실제 사업으로 모두 실행했더라도 위험을 예측하지 못해 실패했다면 여태까지 열거한 기업가정신의 면모를 그가 비록 다 갖추고 있을 지라도 우리가 그를 기업가정신을 가진 훌륭한 기업가라고 하지 않는 것과 같은 맥락이다. 하지만 그가 이후에 시도한 사업에서 기존의 불편한 균형 상태를 혁신적으로 바꾸어 새로운 균형 상태를 만드는데 성공했다면, 그때서야 우리는 그를 기업가정신을 가진 사람으로 평가할 수 있다.
이러한 점에서 위험 예측, 위험 감수, 그리고 위험 극복은 기업가정신을 최종 증명하는데 있어 가장 결정적인 요소가 된다. 아무리 뛰어난 기회를 포착하고 훌륭한 솔루션을 적극적으로 실행한다고 해도, 위험을 예측하지 못하고 이를 극복하지 못하면 성과를 거둘 수 없으며 우리는 이를 기업가 대신 그냥 실패 사례라고 말할 수 있을 뿐이다. 예상하지 못하는 위험이나 위기를 경험하지 않는 기업이란 없으며, 기업가는 이러한 장애물들을 극복할 수 있는 창의적인 방법들을 찾을 수 있어야 한다.
7_성과를 통해 증명하다.
자, 이제 조금은 가혹한, 그렇지만 너무나 쉽게 간과되고 있는 ‘성과’에 대한 이야기로 넘어가보자. 스티브 잡스, 프레드 스미스, 무하마드 유누스 등 앞에서 예시로 든 기업가들이 기업가정신을 가진 사람이라고 인정받을 수 있는 결정적인 이유는 그들의 좋은 의도, 창의적인 아이디어, 용기와 같은 비가시적인 요인에 있는 것이 결코 아니다. 그들은 바로 성과를 통해 그들의 창조적인 비전을 증명해 보였기 때문에 성공적인 기업가로 남을 수 있었다. 성공하는 기업가들의 솔루션은 항상 소비자들로부터 인정을 받으며 그 가능성에 대한 확신을 기반으로 투자자를 끌어들인다. 기업가는 소비자들에게는 확실한 편익을 제공해야하며, 투자자에게 확신을 심어줌으로써 투자를 끌어와 사업을 유지하고 규모를 키워나가야 한다. 기업가정신이 사후적인 개념이라고 앞에서도 언급하였듯이, 성과를 통해 그들이 고안한 솔루션이 증명되지 않는다면 아무리 훌륭한 아이디어를 가지고 있다 하더라도 그들은 기업가정신을 발휘하였다고 볼 수 없다는 점에서 성과는 기업가정신을 증명하는 매우 중요한 요인이다.
[기업가정신, 성과로 증명해 보여라!]
출처: Konnect magazine
8_ 새로운 균형에서 생태계가 만들어지다.
기업가정신은 기존의 안정적이지만 불편한 균형상태를 인식하는데서 출발한다는 점은 이미 여러번 강조했다. 그렇다면 기업가정신이 달성하고자 하는 최종적인 목표는 과연 무엇일까? 그것은 솔루션의 실현과 위험감수, 성과 창출 등 일련의 변화 과정을 통해 기존의 균형상태를 완전히 탈바꿈시키면서 관련 생태계를 만들어내는 데 있다고 볼 수 있다. 즉, 기업가가 내놓은 혁신적인 솔루션은 후발 주자들의 모방, 경쟁, 확산을 통해 새로운 생태계를 만들어 내는데 이는 관련 시장의 확장으로 이어지고, 이를 중심으로 공급자, 소비자, 중간 유통 채널, 판매자, 미디어 등 다양한 주체들로 이루어진 새로운 생태계가 구축되는 것이다.
애플은 메인프레임에 대한 의존도를 낮춘 것이 아니라, 의존 자체를 없애는 혁신적인 컴퓨터 사용 방식을 소비자들에게 제공함으로써 기존의 불편한 균형 상태를 깨뜨리면서 컴퓨터 산업의 주도권을 데스크톱으로 가져왔다. 경쟁자들은 모방을 통해 이러한 창조적 솔루션을 시장에 공급했으며, 따라서 소비자들은 차츰 새로운 컴퓨터를 구매하게 되었다. 이뿐만 아니라 메인프레임에 대한 의존이 사라진 새로운 균형 상태는 수많은 하드웨어, 소프트웨어 제작자, 주변부의 공급자, PC 판매자, 유통 채널, PC 매거진, 판매 쇼 등의 생태계를 연쇄적으로 만들어냈다. 이것이 바로 기존의 균형 상태를 완전히 새로운 균형 상태로 바꾸어놓은 기업가정신의 흔적인 것이다.
사회적기업가정신 = 사회적 + 기업가정신
지금까지 기업가정신이 무엇인지 8단계로 나누어 알아보았다. 다소 긴 글이었지만 서두에 우리가 제기한 질문, 즉 사회적기업가정신을 어떻게 정의할 것인가의 질문은 기업가정신의 올바른 정의에서부터 출발한다고 언급했던 점을 기억하길 바란다. 사회적기업가정신에 대한 오해는 일반적으로 기업가정신의 동기부여에 대한 잘못된 생각에서 비롯되는 경우가 많으며, 일반 비즈니스는 보통 경제적 보상, 사회적기업가는 이타심에 그 동기가 근거한다는 이런 편리하지만 매우 제한적인 이분법은 일반 비즈니스 기업가는 주식회사와 같은 영리 법인을 설립하고 사회적기업가는 비영리 법인을 설립한다는 오해를 낳기 쉽다. 하지만 기업가정신의 본질에 대해 지금까지 논의한 내용을 잘 살펴보면 이는 오히려 사실과 거리가 멀다는 점을 확인할 수 있었을 것이다. 일반 비즈니스 기업가들의 진짜 동기부여는 기회를 발견하고, 끊임없이 비전의 달성을 추구하며, 단순한 아이디어를 실제 구현해 내는 과정에서 얻게 되는 심리적 보상에서 비롯되는 경우가 많기 때문이다.
사회적기업가들의 동기부여도 일반 기업가들과 동일하게 나타난다. 사회적기업가정신은 기업가정신의 한 가지 종류로서, 사회적기업가 역시 불편한 균형 상태에서 새로운 균형으로 나아가는 변화 그 자체에 의미와 가치를 둔다. 다만 일반 기업가정신과 사회적기업가정신이 차별화되는 지점은 바로 솔루션이 제시하는 가치 제안에 있다. 기업가들이 제안하는 가치는 새 제품이나 서비스를 사용할 용의가 있는 소비자들에 대해 가격만큼의 그 가치를 제공하는 것이며 그에 따라 금전적 이익, 즉 경제적 이윤을 창출하는 방식으로 가치 제안이 이루어진다. 기업은 본질적으로 기업가와 투자자를 위해 이익을 발생시켜야 하는 요구 사항을 가지고 있기 때문에 가치 제안 역시 이들의 이익을 보장할 수 있는 방식으로 이루어지는 것으로 이해할 수 있다.
반면 사회적기업은 자선기관이나 정부 기관, 혹은 사회적기업 스스로에게도 금전적인 보상을 제공해야 하는 요구가 존재하지 않을 수 있기 때문에 일반 기업과 같은 방식으로 가치 제안이 구성되지 않는다. 대신 사회적기업가들은 시장의 혜택을 받지 못하고 소외되었던 사람, 즉 스스로의 힘으로 편익을 창출해낼 수 있는 자원이나 자립에 대한 최소한의 지원조차 갖지 못한 이들을 주요 타겟으로 가치를 제안한다. 사회적기업가정신은 앞에서 살펴본 8가지의 기업가정신을 정의하는 요소들을 모두 가지고 있으면서, 이들이 제안하는 가치가 사회에서 합의하고 있는 사회적 문제의 해결에 있다는 점에서만 기업가정신과 차이를 갖는다는 점에 주목하도록 하자.
그라민은행 = 마이크로(사회적) + 크레딧(기업가정신)
그라민은행의 무하마드 유누스를 통해 그가 가지고 있는 사회적기업가정신이 기업가정신에서 파생된 것임을 확인해보도록 하자. 대학에서 경제학과 교수로 재직하고 있던 유누스는, 자신의 모국인 방글라데시 시골지역의 대부분 인구가 빈곤에서 벗어나지 못하고 살아가는 상태를 안정적이지만 공평하지 못한 차선 균형으로 인식한다. 개선될 기미가 보이지 않는 생활 환경에서 방글라데시 주민들은 빈곤이라는 상황에 적응하여 살아가고 있었던 것이었다. 그는 방글라데시 주민들을 관찰하며, 그들이 빈곤에서 벗어나지 못하고 있는 것은 그들이 결코 게으르거나 무능해서가 아니라 그들의 개인적 잠재력을 펼칠 수 있는 토양이 척박하기 때문이라는 점에 주목하였다. 소규모 비즈니스를 시작하기 위해서든, 농업의 생산성을 높이기 위해 새로운 기구를 구입하기 위해서든 이들의 빈곤을 해결하기 위해서는 소규모 자본이 필요한데 빈곤층은 신용이 없다는 이유로 전통적인 금융 기관에서는 대출 서비스를 받을 수 있는 길이 막혀 있었다. 무담보로 대출을 해주기에는 일반 은행에게 빈곤층은 위험 부담이 큰 고객층이었던 것이다.
하지만 유누스는 방글라데시 시골 지역 주민들이 자본에 접근할 수 있다면 그들이 빈곤으로부터 벗어나고 더 나은 삶을 영위할 수 있을 것이라는 가치제안의 기회를 포착하였다. 방글라데시의 빈곤 문제에 관심을 가지고 최종적으로 그라민은행을 설립하고 확장한 이러한 일련의 과정에서 유누스를 동기 부여한 힘은 선하거나 이타적인 개인의 마음이나 사회적인 문제를 해결하겠다는 선언적인 야심에 있었다기보다는 대부분의 인구가 빈곤의 위협으로부터 안전하지 못하던 기존의 차선균형 상태에서 스스로 빈곤으로부터 벗어날 수 있는 자립 능력을 갖추어 나가는 새로운 생태계를 만들어나는 과정, 변화 그 자체가 그에게 중요한 동기가 되었을 것이다. 유누스는 빈곤이라는 문제를 정부나 비영리단체의 원조를 솔루션으로 생각하거나 빈곤층에게 교육 프로그램을 제공하는 것 등 기존의 방식과는 완전히 새로운 차원의 솔루션을 시도한다. 바로 빈곤층에게 무담보로 대출을 해주는 것이다.
하지만 그의 아이디어는 곧 많은 이들로부터 터무니 없다는 비난을 받는다. 상환 능력도 없어 보이는 이들에게 대출을 해준다는 것은 대부분의 이들의 눈에 ‘위험 관리’를 하나도 모르는 무모한 행동이기 때문이다. 하지만 유누스는 자신의 고객이 소규모 자본으로 새로운 자본을 창출할 기회를 가질 것이기 때문에 대출금을 상환받을 수 있을 것이며 따라서 지속적으로 대출 서비스를 해 나갈 수 있을 것이라 보았다. 그는 이 아이디어를 바로 실행에 옮겨, 조드라라는 마을의 주민을 대상으로 약 27달러 정도 자신의 돈을 직접 빌려주고 그 돈이 제대로 상환되는 것을 경험함으로써 마이크로크레딧 비즈니스의 가능성을 보았다. 이렇게 1976년 방글라데시의 조드라 마을에서 무하마드 유누스에 의해 프로젝트 형태로 출발한 소액대출 사업은 1983년 공식적으로 그라민 은행으로 전환하여 2011년 10월까지 방글라데시에서 총 가입자 835만명을 보유하고 방글라데시 전체 마을의 97%가 넘는 81,379개 지역(villages)에서 2,565 지점을 거느린 국가대표급 은행으로 성장하였다. 그라민 은행의 97%가 넘는 자본 회수율,설립 후 세 개 연도를 제외하고 은행이 꾸준히 이윤을 창출해 왔다는 점 역시 유누스의 사회적기업가정신은 성과를 통해 증명되었음을 보여주는 중요한 수치이다. 이후 그라민은행을 모방한 수많은 마이크로크레딧 서비스 기관이 생겨나고 메이저 금융 기관에서도 그들의 새로운 사업으로 마이크로크레딧에 주목하는 등, 가난한 이들을 위한 은행을 통해 새로운 생태계가 만들어졌다.
[그라민은행의 공로를 인정받아 2006년 노벨 평화상을 수상한 유누스,
그라민은행의 소액대출서비스를 이용하는 방글라데시 여성들과 이야기를 나누며 활짝 웃고 있다]
출처: nobelprize.org , gamechangers500
비교1_사회적 서비스, 사회적 행동주의, 그리고 사회적기업가정신
이 글을 읽는 도중에 사회적 서비스를 제공하는 수많은 NGO 혹은 사회복지단체, 그리고 마하트마 간디나 마르틴 루터 킹 처럼 사회적인 행동을 촉구한 운동가들과 사회적기업가정신의 차이가 무엇인지 혹시 의문이 드는가. 사회적 서비스 제공과 사회적 행동주의, 그리고 사회적기업가정신은 동일선상에 둘 수 없고 엄연히 구분해야 하는 개념인데 어떤 점이 다른지 하나씩 살펴보도록 하자.
[사회적으로 가치있는 창출 행위들 분류 프레임워크]
출처: 임팩트스퀘어 자체 제작
먼저 사회적 서비스 제공은 올바르지 못한 균형 상태를 인식하고 특정 상품이나 서비스를 제공하기 위해 프로그램을 만들어내는 것은 사회적기업가정신과 유사하다. 하지만 거대한 규모를 만들어낸다거나 수많은 모방자가 생겨나서 새로운 우월한 균형을 창출하지는 못한다는 점에서 사회적기업가정신과 분명 차이가 있다. 예를 들어, 아프리카의 AIDS 감염 고아를 돕기 위해 학교를 세우는 사회적 서비스는 1번부터 7번의 내용에 해당한다는 점에서 분명 사회적인 편익을 발생시키지만 학교를 지속적으로 설립할 수 있는 지원 시스템을 개선하고 전국적으로 견고한 네트워크 자체를 구축하는 일과 같이 새로운 균형을 만들어내는 마지막 단계에까지는 이르지 못한다는 점에서 진정한 사회적기업가정신의 발현이라고 보기 어렵다.
그렇다면 식민지배에 반대하는 운동을 이끌어낸 마하트마 간디, 인종차별을 폐지하는 변화를 이끌어낸 마르틴 루터 킹과 같은 사회적 행동주의자들을 사회적기업가와 동일선상에서 이해할 수 있을까? 이들의 특성을 기업가정신을 설명한 1~8번 모두에서 찾아볼 수 있으나, 결정적으로 사회적 행동주의는 제3자나 기존 시스템의 행동을 촉구하여 간접적으로 변화를 이끌어낸다는 점에서 직접적인 행동과 솔루션을 실행하는 사회적기업가와 다르다. 그리고 역사적인 인물들을 통해 사회적 행동가들에 대한 개념을 정립해놓고 있는데, 이들을 굳이 사회적기업가라는 새로운 말로 부르는 것은 혼란을 초래할 위험 역시 지니고 있다.
비교2_베네핏 기업, CSR, CSV, 그리고 사회적기업가정신
위에서 사용한 프레임을 응용하여 이번에는 경제적 측면에서 비슷한 유형의 활동을 구분해보도록 하자. 확장된 시스템의 유지 및 개선인지 혹은 새로운 균형의 창출 및 지속인지를 가로축으로 놓고 사회적 가치제안인지 경제적 가치제안인지에 따라 세로축을 구분했을 때 베네핏 기업, 기업의 사회적 책임(CSR), 공유가치창출(CSV), 사회적기업가정신을 각각의 사분면에 위치시킬 수 있다.
[경제적으로 가치있는 창출 행위들 분류 프레임워크]
출처: 임팩트스퀘어 자체제작
베네핏 기업은 사회적 편익이 발생하는 이해관계자 가치 증진을 목적으로 설립한 회사로 이러한 목적을 담보하기 위해 높은 수준의 주주에 대한 투명성/책임성이 요구된다. 혁신성 자체가 목적은 아니라는 점에서 사회적기업가정신과 구분되며 사회적 가치 제안에 더 초점을 두고 있다는 점에서 경제적 가치 증진에 주요 포커스를 맞추고 있는 일반 기업의 CSR 과도 차이가 있다. 베네핏 기업의 예로 장애인, 노인 등 취약 계층 고용을 늘리기 위해 설립된 기업, 친환경 세제만 만들기 위해서 설립된 기업을 들 수 있다. 참고로 우리나라에서 인증하고 있는 사회적기업은 위 그림상 베네핏 기업 그룹에 해당하는 경우가 대부분이다.
기업의 사회적 책임은 경제적 이익창출을 목표로 운영되는 기업이 이러한 과정상에서 발생하는 위험 요소를 경감하고 이해관계자들을 위한 사회적 편익을 창출하기 위해 취하는 다양한 경영 활동들을 가리킨다. 이산화탄소 배출 관리, 친환경 제품 디자인, 환경경영, 사회공헌 활동 및 재단 설립 등이 그 대표적인 예이다.
공유가치창출(CSV)은 최근 부상한 개념으로 기업의 본연의 전략에 사회적 가치 창출 전략을 완전히 통합하여 성장 및 혁신 등의 경제적 목표 달성하는 것을 가리키는데 네슬레가 커피 원두 농가를 직접 지원하고 단지를 만들어 키우고, 품질 좋은 원두를 독점적으로 공급 받고, 고급 커피 상품을 판매하는 것이 대표적인 CSV의 예이다. (CSV에 대해 보다 자세한 설명이 궁금한 분들은 임팩트스퀘어의 이전 포스트 <네스프레소, 조지 클루니보다 섹시한 커피: 네스프레소에 담긴 CSV(공유가치창출)의 비밀>을 참조하길 바란다)
사회적기업가정신, 이제부터는 제대로 마주하자
사회적기업가정신을 탐험하는 긴 여정을 이제 마무리지을 때가 되었다. 기업가정신을 먼저 살펴보면서 출발한 이 여정을 통해 그간 잘못된 이해로 오해를 받아온, 애매하기만 하던 사회적기업가정신을 1) 안정적이지만 내재적으로 불공평한 균형점, 특히 특정 사회 계층에게 부당한 고통을 안기고 있는 사회적 문제를 기존상태의 균형점으로 인식하는 것, 2) 불공평한 균형점에서 가치 제안을 할 수 있는 기회를 발견해내고 영감∙창의성∙직접 행동∙용기∙끈기를 다 쏟으면서 안정적인 상태의 헤게모니에 도전하는 것, 3) 소외되어 있던 사회적 그룹의 잠재성을 이끌어내고 고통을 덜어주며 추종 기업들의 모방과 경쟁을 통해 더 나은 내일을 만들어나갈 수 있는 새로운 안정적 균형점을 만들어내는 것, 이 세 가지 요소를 기준으로 이해할 수 있었다.
사회적기업가정신이 무엇인지 이제 정확히 알았으니 이제서야 우리는 이러한 정신을 가진 사람이 자신의 사회적 가치 제안을 실현하기 위해 만든 조직을 사회적기업이라고 정의할 수 있으며 이 조직을 이끄는 사람을 사회적기업가로 부를 수 있다. 이렇게 사회적기업가정신에서 뻗어져 나온 개념으로 사회적기업가, 사회적기업을 정의하니 이런... 우리가 알고 있는 ‘사회적기업’ 중에 과연 사회적기업가정신을 가지고 있는 조직은 과연 얼마나 될까? SSIR 아티클에서 주창하는 ‘새로운 균형상태의 달성’은 결코 쉽게 만들어낼 수 있는 변화가 아니며 하나의 조직 차원에서가 아닌 생태계 자체가 변화하는 것을 목격하기 위해서는 최소한 수 년 간의 시간을 거치며 검증을 받아야 한다. 고로, 이러한 엄격한 정의에 따른 사회적기업가정신의 대표 사례로 앞에서 소개한 그라민은행의 유누스 이외에 선뜻 자신있게 호명할 수 있는 인물이 생각나지 않으니 어찌 함부로 사회적기업, 사회적기업가를 운운할 수 있겠는가!
사회적기업가정신을 뿌리로 하여 그 위에 세워진 조직이 사회적기업이라는데에 동의했다면, 현재 한국에서 일년에 몇백 군데씩 쏟아지고 있는 (예비) 사회적기업을 과연 우리가 살펴본 맥락에서 사회적기업이라고 부를 수 있는 것인지 자연스레 고개를 갸우뚱하게 된다. 위에서도 잠시 언급하였지만 경제 활동을 통해 사회적 목적을 추구하는데 중심을 두고 있는 기업으로, 정부의 인증을 거쳐야 한다는 점에서 우리나라의 현재 사회적기업은 베네핏 기업에 더 가깝다. 베네핏 기업 혹은 인증을 받는 한국의 사회적기업은 '좋은 기업', '착한 기업'임을 공표하는 확인증을 심사기관으로부터 받음으로써 추가적으로 정부로부터의 지원, 혹은 소비자들을 대상으로 한 홍보효과와 같은 혜택을 누릴 수 있다. 물론 베네핏 기업과 같은 조직도 그 자체로 의미가 있고 필요하지만 이들은 결국 사회적으로 요구되고 바람직한 기준을 준수하는데 그친다는 점에서 더 큰 생태계를 만들어내고 불공정한 균형상태를 혁신적으로 개선하는 사회적기업가정신과 비교시 분명한 한계가 있음을 기억하자.
정부의 일자리창출 정책의 일환으로 사회적기업이 양적으로만 확장되고 있는 국내의 현실은 본래 사회적기업정신의 본질과 동떨어져 있는 것은 아닌지, 사회적기업가정신에 대한 관심은 소홀한 채 ‘사회적기업’ 에만 편중된 관심을 보여온 것은 아닌지 반성하게 된다. 사회적기업이 사회의 문제를 해결하고 새로운 균형점을 만들어내어 지속적인 효과를 내어 사회를 이전보다 더 살기 나은 곳으로 만드는 견인차가 되기 위해서는 먼저 사회적기업가정신에 대한 올바른 이해가 절실하게 필요함을 다시 한번 알리며 이 글을 마친다.
[사회적기업가, 사회적기업가정신에서부터 출발하자!]
기업가정신 세계일주
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