내가 스티브 잡스로부터 배운 것, 가이 가와사키 (What I learned from Steve Jobs, Guy Kawasaki) - 기업가정신 세계일주

보도 일자 : 2012년 03월 18일
보도 매체 : 허성원 변리사의 특허와 경영이야기
보도 출처 : http://www.dotomari.com/378 

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내가 스티브 잡스로부터 배운 것, 가이 가와사키

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기대했던 것 만큼 훌륭한 통찰력을 주는 가이 가와사키의 글을 허성원 변리사가 번역을 한 것입니다. 일독을 추천합니다.


 "내가 스티브 잡스에게서 배운 것"
(What I learned from Steve Jobs).

                                                              가이 가와사끼(Guy Kawasaki)

(여기 옮긴 가이 가와사키의 글은 그가 잡스와 함께 일하면서 경험에 의해 배운 것이다.
워낙 강한 인사이트를 주는 글이라 전문을 번역해 보았다. 
글의 취지를 제대로 옮기기 위해 내가 느낀 바를 반영하여 의역한 곳이 적지않다. _ 역자 주)


1. 전문가라는 사람들은 도대체 제대로 할 수 있는 게 없는 사람들이다.
    (Experts are clueless.)

전문가라는 사람들 즉 언론인, 분석가, 컨설턴트, 은행가, 구루 등은 제대로 뭘 실행하지는 못하면서 남에게 충고나 일삼는 사람들이다( can’t “do” so they “advise.” ).
그들은 당신의 제품에 대해 무엇이 잘못되었는지는 곧 잘 지적해내기는 하지만, 정작 그들은 무엇 하나 쓸만한 제품을 만들어낼 능력은 없다.
그들은 훌륭한 팀을 만들기 위해서는 어떻게 하여야 한다고 잔소리를 하지만, 실제 그들은 겨우 비서 한 사람만을 다루어본 경험이 있을 뿐이다.
예를 들어 1980년대 중반에 매킨토시의 최대 단점에 대해 전문가들이 우리에게 조언을 한 적이 있다. 그들이 최대 약점으로 지적한 두 가지 사항은 매킨토시가 daisy-wheel 프린터(도트프린터) 드라이버와 로터스1-2-3(스프레드 시트)를 가지고 있지 못하다는 것이다. 
또 다른 전문가의 조언은 컴팩을 인수하라는 것이었다.
전문가가 말하는 것은 그저 듣기(Hear)만 하라. 항상 귀담아 듣으려고(Listen) 애쓰지 마라.

Experts are clueless.
Experts—journalists, analysts, consultants, bankers, and gurus can’t “do” so they “advise.” They can tell you what is wrong with your product, but they cannot make a great one. They can tell you how to sell something, but they cannot sell it themselves. They can tell you how to create great teams, but they only manage a secretary. For example, the experts told us that the two biggest shortcomings of Macintosh in the mid 1980s was the lack of a daisy-wheel printer driver and Lotus 1-2-3; another advice gem from the experts was to buy Compaq. Hear what experts say, but don’t always listen to them.

2. 고객들은 자신들이 진정으로 필요한 것을 알지 못한다.
    (Customers cannot tell you what they need.)

애플에게 있어 '시장조사'라는 것은 도저히 어울리지 않는 말이다. 
애플의 핵심 그룹은 스티브의 좌뇌에게 충고하는 우뇌의 역할을 맡았다. 
고객에게 당신이 원하는 것이 무엇이냐고 물으면, 그 고객은 "더 좋고, 더 빠르고, 더 싼 것"을 말할 것이다. 즉 그들은 혁신적인 변화를 원하는 것이 아니라 지금 그들이 사용하고 있는 제품이 더 개선되기를 바랄 뿐이다. 
매킨토시가 나왔을 즈음에도 사람들은 더 좋고 더 빠르고 더 싼 MS-DOS 컴퓨터를 원한다고 말했었다. 
기술 창업하기 가장 좋은 노다지 광맥은 당신이 사용하고 싶은 제품을 창조하는 것이다. 스티브와 워즈니악이 했던 것처럼..

Customers cannot tell you what they need.
“Apple market research” is an oxymoron. The Apple focus group was the right hemisphere of Steve’s brain talking to the left one. If you ask customers what they want, they will tell you, “Better, faster, and cheaper”—that is, better sameness, not revolutionary change. They can only describe their desires in terms of what they are already using—around the time of the introduction of Macintosh, all people said they wanted was better, faster, and cheaper MS-DOS machines. The richest vein for tech startups is creating the product that you want to use—that’s what Steve and Woz did.

3. 다음 변곡점으로 점프하라!
    (Jump to the next curve.)

위대한 성공은 단순히 제품의 개선 수준을 벗어난 '혁신'을 이루었을 때 주어진다. 
가장 앞서가던 도트프린터 제조사는 다양한 크기의 새로운 폰트들을 사용할 수 있도록 개발하는 데 노력을 쏟았다. 
그러나 애플은 새로운 변화를 추구하였다. 바로 레이저 프린터이다.
얼음 채취자, 얼음 공장, 냉장고 회사를 생각해보라. 얼음 버전 1.0, 2.0 및 3.0이라고나 할까?
혹시 당신은 아직도 얼어붙은 겨울 호수에서 얼음을 채취하고 있지는 않은가?

Jump to the next curve.
Big wins happen when you go beyond better sameness. The best daisy-wheel printer companies were introducing new fonts in more sizes. Apple introduced the next curve: laser printing. Think of ice harvesters, ice factories, and refrigerator companies. Ice 1.0, 2.0, and 3.0. Are you still harvesting ice during the winter from a frozen pond? 

4. 강력한 도전이 최고의 작품을 낳는다.
     (The biggest challenges beget best work.)

내가 스티브와 지내면서 가졌던 가장 큰 두려움은 나나 나의 업무성과가 쓰레기라는 소리를 듣지 않을까에 대한 우려였다. 
이 두려움은 큰 도전이었다.
IBM과의 경쟁 그리고 MS와의 경쟁도 매우 큰 도전이었고, 세계를 변화시키는 것 역시 큰 도전이었다.
나뿐만 아니라 애플의 모든 과거 혹은 현재의 소속원들은 그런 강력한 도전에 직면하여 최고의 성과를 내야 하기 때문에 각자의 직무에 최선을 다하여야 했다.

The biggest challenges beget best work.
I lived in fear that Steve would tell me that I, or my work, was crap. In public. This fear was a big challenge. Competing with IBM and then Microsoft was a big challenge. Changing the world was a big challenge. I, and Apple employees before me and after me, did their best work because we had to do our best work to meet the big challenges.

5. 디자인의 중요성을 잊지 마라!
     (Design counts.)

스티브의 디자인에 대한 요구가 워낙 까다로워 사람들을 미칠 지경으로 만드는 경우가 많았다. 검은 색 그림자는 경우에 따라서는 검은색으로 충분하지 않았다. 그저 보통의 사람들에게는 검은색은 검은색이고 쓰레기통은 쓰레기통에 불과하겠지만, 스티브는 통상의 완벽주의자들을 현저히 초월한 완벽주의자였다. 지나고보니 그의 생각이 옳았음을 우리는 확인하고 있지 않은가? 소수의 사람들이 디자인에 관심을 가지고 있고, 모두는 아니지만 적어도 상당 수의 중요한 사람들은 그 중요성을 느끼고 있다.

Design counts.
Steve drove people nuts with his design demands—some shades of black weren’t black enough. Mere mortals think that black is black, and that a trash can is a trash can. Steve was such a perfectionist—a perfectionist Beyond: Thunderdome—and lo and behold he was right: some people care about design and many people at least sense it. Maybe not everyone, but the important ones.

6. 그림과 글자를 크게 하여 프리젠테이션하라!
    (You can’t go wrong with big graphics and big fonts.)

스티브의 슬라이드를 보면, 폰트가 무려 60 포인트이다. 보통 하나의 큰 스크린샷이나 그림만 있는 경우도 있다. 
그러나 다른 발표자들은 심지어는 스티브를 실제로 본 사람들 중에서도 폰트 사이즈를 8 포인트로 하고 그림도 상요하지 않는다. 
스티브가 세계에서 가장 제품 소개를 잘 하는 사람이라고 수많은 사람들이 칭송한다.
그런데도 그의 스타일을 따라하려는 사람이 많지 않은 이유가 무척 궁금하다.

You can’t go wrong with big graphics and big fonts. 
Take a look at Steve’s slides. The font is sixty points. There’s usually one big screenshot or graphic. Look at other tech speaker’s slides—even the ones who have seen Steve in action. The font is eight points, and there are no graphics. So many people say that Steve was the world’s greatest product introduction guy..don’t you wonder why more people don’t copy his style?

7. 마음을 바꾸는 것도 지혜로워야 가능하다. 
    (Changing your mind is a sign of intelligence.)

아이폰을 처음 시판할 때에는 앱 따위는 없었다. 스티브는 앱이 전화기에 어떤 짓을 할 지 모르기 때문에 바람직하지 않은 것이라 생각했다. 그래서 처음에는 사파리 웹 앱만이 유일한 길이라고 여겨졌었다.
6개월이 지나서 스티브가 스스로 결정했는지 혹은 누군가가 스티브를 설득했는지 모르지만 앱으로 방향전환이 이루어졌다.
그러한 방향전환을 통해 "그곳에 가면 앱이 있어"라는 상황이 만들어지기까지, 애플은 짧은 기간동안 긴 여정을 겪어야 했다.

Changing your mind is a sign of intelligence.
When Apple first shipped the iPhone there was no such thing as apps. Apps, Steve decreed, were a bad thing because you never know what they could be doing to your phone. Safari web apps were the way to go until six months later when Steve decided, or someone convinced Steve, that apps were the way to go—but of course. Duh! Apple came a long way in a short time from Safari web apps to “there’s an app for that.”

8. "가치"와 "가격"을 구분하라!
    (“Value” is different from “price".)

가격에 기초하여 모든 것을 결정한다는 것은 슬픈 일이다. 더 슬픈 것은 오로지 가격만으로 완결짓는 것이다. 가격은 중요한 사항 중 하나에 불과하다. 
적어도 상당 수의 사람들에게는 "가치"가 더 중요하다. 
가치는 교육이나 지원뿐만 아니라 만들어진 최고의 툴들을 사용하는 자체의 즐거움에서도 발휘된다. 
누구도 애플 제품을 가격 때문에 산다고 말하지는 않는다.

“Value” is different from “price.”
Woe unto you if you decide everything based on price. Even more woe unto you if you compete solely on price. Price is not all that matters—what is important, at least to some people, is value. And value takes into account training, support, and the intrinsic joy of using the best tool that’s made. It’s pretty safe to say that no one buys Apple products because of their low price.

9. A급 선수는 A+급 선수를 고용한다.
    (A players hire A+ players.)

스티브는 A급 선수는 A급 선수를 고용한다고 믿었다. 즉 사람들은 자신의 수준에 맞추어 고용한다는 것이다. 
나는 이 생각을 약간 수정하였다. 내 생각에는 A급 선수는 자신보다 우수한 사람 A+선수를 고용한다.
그러나 B급은 자신의 우월감을 즐기기 위해 C급을 고용하고, C급은 D급을 고용한다.
만약 당신이 B급을 고용한다면, 당신의 조직에서는 스티브가 "바보들의 세상"이라 부르는 상황이 벌어질 것이다.

A players hire A+ players
Actually, Steve believed that A players hire A players—that is people who are as good as they are. I refined this slightly—my theory is that A players hire people even better than themselves. It’s clear, though, that B players hire C players so they can feel superior to them, and C players hire D players. If you start hiring B players, expect what Steve called “the bozo explosion” to happen in your organization.

10. 전정한 CEO는 직접 발표한다.
     (Real CEOs demo.)

스티브 잡스는 1년에 두 세번은 아이팟, 아이폰, 아이패드, 맥 등을 수백만명의 시청자 앞에서 데모하였다. 
그런데 왜 많은 CEO들은 제품 데모를 기술담당 부사장에게 시킬까? 팀 플레이 노력이 있었음을 보여주고 싶었을지도 모른다.
하지만 많은 경우, CEO가 자기 회사에서 만드는 제품에 대해 충분히 잘 설명할 수 있을 정도로 이해하지 못하였을 가능성이 높다.
안타까운 일이 아닐 수 없다.

Real CEOs demo.
Steve Jobs could demo a pod, pad, phone, and Mac two to three times a year with millions of people watching, why is it that many CEOs call upon their vice-president of engineering to do a product demo? Maybe it’s to show that there’s a team effort in play. Maybe. It’s more likely that the CEO doesn’t understand what his/her company is making well enough to explain it. How pathetic is that?

11. 진정한 CEO는 제품을 책임지고 내놓는다.
     (Real CEOs ship.)

스티브 잡스는 그토록 완벽주의자임에도 불구하고 직접 제품을 출시하였다. 아마 그 제품들이 항상 완벽하지는 않았지만 대부분 충분히 훌륭하였다. 
스티브에게서 배울 점은 그는 매사를 대충 어슬프게 손대지는 않는다는 것이다. 
그는 기존 시장에서 세계적 지배력을 확보하거나 새로운 시장을 창조하겠다는 등의 분명한 목표를 가지고 있었다. 
애플은 연구 중심의 회사가 아니라 기술 중심의 회사이다. 
애플이 되기를 원하는가? 제록스 PARC가 되기를 원하는가?

Real CEOs ship.
For all his perfectionism, Steve could ship. Maybe the product wasn’t perfect every time, but it was almost always great enough to go. The lesson is that Steve wasn’t tinkering for the sake of tinkering—he had a goal: shipping and achieving worldwide domination of existing markets or creation of new markets. Apple is an engineering-centric company, not a research-centric one. Which would you rather be: Apple or Xerox PARC?

12. 마케팅은 특유의 가치를 제공하는 데 집중되어야 한다.
(Marketing boils down to providing unique value.)

2*2 매트릭스를 생각해보자. 세로축은 경쟁제품과의 차별성을 나타내고, 가로축은 제품의 가치를 나타낸다. 세로축과 가로축에 의해 4개의 분면이 나타나게 된다.
4/4분면은 가치는 있지만 독특하지 않다. 이 경우는 시장에서의 치열한 가격경쟁이 불가피하다.
2/4분면은 차별성은 있지만 내세울 가치가 없다. 이런 제품은 현재 시장 자체가 존재하지 않는다.
3/4분면은 차별성도 가치도 없다. 바보가 아닌 이상 그런 제품을 만들지 않을 것이다.
1/4분면은 차별성과 가치를 모두 갖춘 제품이다. 이익과 돈, 역사를 만들 수 있다. 예를 들어, 아이팟은 6개의 최대 음반사로부터 합법적으로 저렴하고 쉽게 음악을 다운로드할 수 있는 유일한 길을 제공하였기에 차별적이고도 가치있는 제품이었다.

Marketing boils down to providing unique value. 
Think of a 2 x 2 matrix. The vertical axis measures how your product differs from the competition. The horizontal axis measures the value of your product. Bottom right: valuable but not unique—you’ll have to compete on price. Top left: unique but not valuable—you’ll own a market that doesn’t exist. Bottom left: not unique and not value—you’re a bozo. Top right: unique and valuable—this is where you make margin, money, and history. For example, the iPod was unique and valuable because it was the only way to legally, inexpensively, and easily download music from the six biggest record labels.




보너스 : 

경우에 따라서는 보고 믿을 수 있도록 하여야 할 필요가 있다. 
다음 변곡점으로 도약하고, 전문가를 무시하고, 큰 도전에 맞서고, 디자인을 중시하고, 독창적 가치에 집중한다 하더라도, 그러한 노력이 제대로 결실을 맺도록 하기 위해서는 사람들이 당신이 하는 일을 믿도록 설득할 필요가 있었다. 
매킨토시의 경우에도 그것이 실제로 만들어질 수 있다는 것을 사람들이 믿도록 하였어야 했다. 아이팟, 아이폰, 아이패드의 경우도 다르지 않았다. 
모든 사람이 다 믿도록 할 필요는 없다. 하지만 세상을 변화시키는 출발점은 소수 몇 사람의 마음을 바꾸는 것에서 시작한다. 
이것이 바로 스티브 잡스가 내게 준 가장 큰 가르침이다

Bonus: Some things need to be believed to be seen. When you are jumping curves, defying/ignoring the experts, facing off against big challenges, obsessing about design, and focusing on unique value, you will need to convince people to believe in what you are doing in order to see your efforts come to fruition. People needed to believe in Macintosh to see it become real. Ditto for iPod, iPhone, and iPad. Not everyone will believe—that’s okay. But the starting point of changing the world is changing a few minds. This is the greatest lesson of all that I learned from Steve.

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